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《走出策划》第五篇：策划公司的变革与管理（1）
作者：贺一涛 时间：2008-10-29 字体：[大] [中] [小]
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一、 理念变革
现在很多策划公司、策划人都具有了一项理念：我们是专业人士，这也是客户雇请我们
的原因。所以在工作中要争取主动，要提出自己的观点……这项理念是正确的，但由于以往都是由技巧或者方法论层面的东西，甚至是老板的身份特征去支持，所以这项理念就显得很脆弱。但现在我们都很清晰了，只要对客户业务深入理解，并且为其发展有效的策略，就会得到客户尊重，就能真正占据“专业人员”的角色。当然，达成这个目标还有许多工作要做。
策划行业也需要一场深远的思想解放，或者说成是思想改革。接下来我们就针对几方面的根本思想理念进行探讨。
重新认识客户需求
客户需要的从来不是“漂亮”的作品，甚至不是策划公司的什么业务，而是达成自己的事业目标。而策划公司能够帮助客户做的是辅设一条能够达成目标的道路，并且与之携手走完这条路。在这个过程中，不断解决发生的问题，共同面对来自各方面的威胁，并且帮助客户将有价值的机会抓住，充分发挥。策划公司必须先于客户看到威胁与机会，并以旁观者的冷静和审慎提出适应的方案，这才是客户真正需要策划公司的地方。
工作层面
将“找答案”转变为“找问题”。即在与客户初次沟通完成后，不要急于拿着自己强势的业务与客户谈到的问题对接，并且将之定义为“客户需求”。要知道，发现问题比找到答案的价值更大。耐心的与客户沟通，“恋爱”的时间长一些，“婚姻”可能就更加巩固了。而且在具体合作过程中，一定要谨防小聪明式冲动，如果觉察出某项“创见”仅仅出自主观臆断，而未经任何验证就立即打住。这是一个起码的负责任的态度。
经营层面
很多策划公司在自身推广上的投入往往超过维系稳定客户的投入。虽然说开发一个新客户的成本是维系老客户的六分之一，但现在的比例差距过于大了。这确实是因为策略缺失引起的，所以我们整本书都在讲发展有效的策略，并且从理解客户的业务做起。做到这一点，维系老客户的策略及渠道自然很清晰。要逐渐把投入在推广上的成本更多的用于研究现有客户的业务，这能帮助策划公司加深对客户的理解，更加促进双方沟通及合作不断深化。
管理层面
从简单的事务管理要逐步过渡到价值管理上来。依托自身资源，打造核心竞争力，并且逐步发展成公司独具的价值是老板最应该考虑的问题。在这个行业中，你可能从产品、流程、人员培训等等方面很难找出与竞争对手间有效的差异，所以就要更加关注软件建设，这是吸引到志同道合的客户及合作者的前提。
理念的变革将有效支持策划公司行为的变革，从而实现由点子策划到策略型策划的转型。
二、 核心能力的变革
完成由点子策划向策略型策划的核心能力的变革是西北策划业再进一步的重要保障。我
们后面要谈到的人员培养、作业流程、评价标准，以及客户拓展、关系维护都要以此为基础。当生产力发生改变，才能影响生产关系的变化——使策划公司与客户间的关系向真正的事业伙伴型关系转变。
在这个变革开始之前，大部分策划公司遵循的工作逻辑是：以客户交付的XX任务为起点，以向客户提供“漂亮的”、“令其满意的”作品为目标。而在这种静态、单向、封闭式逻辑的约束下，策划公司的工作任务和范围都被框定在技术性和方法论的圈子里面——点子在这里具备充分的发挥空间；而变革所追求的策略型策划的工作逻辑则是：以客户现状研究为起点，协助客户达成目标为目标。在此支持下，思路、方向及序列是第一重要的，所有的创意均应服从于策略。
对于很多策划公司来说，人才匮乏与作业流程混乱都是令人非常头痛的问题。而在这个变革完成之后，这些问题都将自动减弱至最低状态，因为有效的策略本身就可以引发出科学的考核机制，进而引导出标准化培训方案及完善的人才培养策略，并能够将以前东一块、西一块的零散工作有序的整理和深入的发展。这就象用一根线串起零散的珍珠一样。
策划公司与客户间大量无效工作产生的源头就在于策略不清晰，不知道下一步该做什么，这导致双方都要浪费大量成本。而在变革完成之后，双方都能实现科学的工作管理了。
点子策划导致的阶段性发力本身就促使客户在每一阶段寻找“更适合”的策划公司，而策略型策划引发的持续性发力将使策划公司与客户得以维持良好的长期合作关系——客户能够得到深入、有效服务的同时，策划公司也不必再担心“明天的早餐在哪里”。
由点子策划向策略型策划的变革势在必行，虽然这条路充满艰难，但最终会促使整个行业步入规则、有序的健康发展道路。